Система финансового управления и внутреннего контроля: как внедрить и оценить эффективность (интервью)

Авторы:

Солдатова Виктория Борисовна, финансовый директор ООО «Рейнарс Алюминиум Рус»

Манько Снежана Владимировна, к.э.н., АССА, главный редактор журнала «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты»,
управляющий директор в издательском доме «Методология»

Источник: Журнал "Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты" № 3/2016

О том, как построить и поддерживать эффективную систему финансового управления и внутреннего контроля, мы поговорили с Викторией Солдатовой, финансовым директором ведущей европейской компании, специализирующейся на разработке, производстве и торговле алюминиевыми конструкциями для строительства.

Виктория, расскажите, пожалуйста, как организована система финансового управления в вашей компании?

Система финансового управления в компании «Рейнарс» построена как комплексная система поддержки управления организацией. Она координирует взаимодействие систем менеджмента и контроль их эффективности. Основополагающими при этом являются философия и образ мышления руководителей компании, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Головная компания находится в Европе. Интегрирована ли ваша система в систему головной компании?

Да, у нас общая система учета заказов и складских перемещений. Также у нас общая система для консолидации корпоративной отчетности и бюджетирования. Кроме того, для анализа управленческой отчетности по различным KPI глобально используется программа QlikView.

Перечислите, пожалуйста, функции финансового директора в вашей компании.

Я, как финансовый директор, вовлечена во все сферы деятельности компании, причем я не только контролирую их, но и всячески помогаю достигнуть поставленных целей и обезопасить компанию от различных рисков (налоговых, договорных, информационных и т. д.). В моем прямом подчинении находятся бухгалтерия, финансовый отдел, HR, администрация, юридическая и IT службы.

Справочно

Компания Reynaers («Рейнарс») со штаб-квартирой в Дюффеле (Бельгия) была основана в 1965 году. На сегодняшний день она обеспечивает работой более 1500 сотрудников в 37 странах мира и осуществляет экспорт более чем в 60 стран на 5 континентах.

«Рейнарс» осуществляет оптовую торговлю алюминиевыми конструкциями для строительства и производит готовые изделия (алюминиевые фасады, окна, двери). В 2011 году компания достигла годового оборота в 300 млн евро (26 тыс. тонн алюминия).

«Рейнарс» поставляет свою продукцию в Россию с начала 1990-х, в начале 2000-х был открыт офис в Москве. На протяжении 2010–2013 годов компания открыла производственно-складской комплекс в Подмосковье и региональные представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Новосибирске.

Какова была Ваша роль в проекте по внедрению системы?

Я пришла в компанию в середине 2013 года, и мне сразу же  пришлось выстраивать такую прозрачную и понятную систему финансового управления, чтобы компания смогла к концу года достигнуть поставленных целей, в том числе и соответствующих финансовых показателей по EBIT, долгам и т. д. Поэтому времени, чтобы выстроить понятную для всех систему, было немного, всего полгода. А далее, конечно, систему надо постоянно совершенствовать в зависимости от задач и целей компании.

Расскажите, как Вы выбирали программное обеспечение для внедрения системы? На чем остановились и почему?

Мы работаем в нескольких системах. Размещенные заказы от клиентов, складские перемещения учитываются в программе, разработанной специалистами группы компаний «Рейнарс» (это глобальная программа «Рейнарс»), из которой данные переливаются в программу 1С. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет мы ведем в программе 1С. Мы дорабатываем систему 1С под наши требования так, что она дает возможность формировать различные отчеты и по РСБУ, и по МСФО.

С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы?

Основная сложность — это обучение персонала принципам МСФО, поскольку подход к бухгалтерскому учету по МСФО отличается от российских учетных принципов. Так, например, в начале внедрения системы приходилось постоянно контролировать корректность начисления резервов и отнесения расходов на соответствующий отчетный период и центр затрат. Также много времени ушло на построение прозрачного и понятного плана счетов для быстрой трансформации РСБУ-отчетности в МСФО.

На каких учетных принципах и стандартах построена система?  Как используются МСФО?

В компании «Рейнарс» бухгалтерская отчетность формируется на основе стандартов РСБУ, а международная — по МСФО.

В системе управления и отчетности мы используем, в частности, принципы осмотрительности (prudence concept), соответствия (matching concept) и начисления (accrual basis) — основные принципы МСФО.

Мы составляем МСФО-отчет-ность методом трансформации. Поэтому план счетов по МСФО у нас привязан к плану счетов по РСБУ, но с большей детализацией по центрам затрат (cost centers) и статьям расходов.

Мы также придерживаемся концепции приоритета сущности над формой: делаем начисления по расходам, связанным с событиями, которые произошли или должны произойти в отчетном периоде, даже если юридически эти события еще не оформлены (например, по годовому аудиту и премиям расходы формируются в течение года, пока еще не получены акты выполненных работ и не начислены премии в заработную плату).

В соответствии с МСФО 36 «Обесценение активов» мы еже- месячно рассчитываем резерв по обесценению, исходя из срока нахождения материала на складе и коэффициента оборачиваемости.

Из каких основных модулей состоит система?

Система включает четыре основных финансовых блока: бухгалтерский и налоговый учет, управленческий учет с корпоративной отчет­ностью по МСФО и бюджетированием, кредит-менеджмент и казначейство. Помимо основных, есть и другие, сопряженные с ними функции: закупки, контроль за производством и логистикой, складской учет, учет продаж в разрезе различных KPI, HR, юридический и IT блоки.

Какие задачи помогает решать система управления и внутреннего контроля Вам как финансовому директору?

Задачи управления и контроля распределены на четыре этапа:

1. планирование;
2. реализация поставленных задач и своевременный контроль за всеми бизнес-процессами предприятия, за деятельностью подразделений, проектов и сотрудников;
3. обработка данных и корректный анализ отклонений от запланированных показателей;
4. принятие своевременных управленческих решений для выполнения корректирующих действий по совершенствованию деятельности и повышению эффективности компании и каждого сотрудника в отдельности.

Что является продуктом системы для целей управления предприятием?

Система в оперативном режиме предоставляет нам информацию, необходимую для управления предприятием, а также отчетные формы по российским и международным стандартам учета.

Это и есть основной ее продукт.

Назову лишь некоторые из показателей, которые мы используем для анализа нашей деятельности.

По выручке предприятия:

• сравнение с выручкой прошлого года, бюджетом, прогнозом, выручкой конкурентов;
• оплаченная выручка;
• разбивка выручки по регионам, видам продукции, отделам;
• продажи по каждому менеджеру с перечнем клиентов;
• динамика выручки накопительно за 12 месяцев;
• общие продажи, деленные на количество sales-сотруд-ников, и их динамика накопительно за 12 месяцев;
• процент продаж по новым клиентам от общего числа продаж по компании и т. д.

По валовой прибыли предприятия:

• маржа в процентах / рентабельность;
• маржа по каждому проекту, клиенту, подразделению, менеджеру по продажам, по региону;
• динамика валовой прибыли накопительно за 12 месяцев.

Расходы:

• разбивка по центрам затрат (транспортные, склад, коммерческие, маркетинг, R&D, финансы/администрация (overhead)) и их сравнение с данными прошлого года, бюджетом и прогнозом;
• их процент от продаж и динамика накопительно за 12 месяцев;
• расходы на оплату труда, деленные на общее количество сотрудников (FTE).

EBIT, EBITDA, чистая прибыль:

• процент от продаж и сравнение с данными прошлого года, бюджетом и прогнозом;
• в рублях и иностранной валюте (для консолидированной отчетности в головной офис).

Кто из сотрудников компании пользуется системой? Для каких целей, в каком объеме?

Кроме сотрудников бухгалтерии и финансового отдела, системой финансового управления и отчетности пользуются топ-менеджеры, специалисты коммерческого отдела, отдела логистики и клиентского сервиса. Для каждой категории сотрудников созданы свои формы отчетов с соответствующими показателями.

Так, например, для сотрудников коммерческого отдела еженедельно формируются отчеты по срокам задолженности в разрезе каждого клиента и счета, отсортированные по менеджерам, для работы с клиентами по скорейшей оплате отгруженной продукции.

Сотрудники логистики используют отчет по оборачиваемости запасов на складе для планирования закупок и отгрузок.

В каких направлениях Вы планируете развивать систему?

Система финансового управления должна постоянно совершенствоваться по всем необходимым направлениям, таким образом, чтобы соответствовать постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды и новым задачам и требованиям компании.

На каком этапе жизненного цикла компании, на Ваш взгляд, необходимо задуматься о внедрении системы внутреннего контроля?

Я полагаю, уже на самой первой стадии создания компании необходимо выстраивать систему внутреннего контроля. Иначе эффективное управление компанией для ее дальнейшего развития будет невозможным.

Кто должен быть инициатором внедрения такой системы?

Я думаю, что инициатором внедрения системы финансового управления должен быть финансовый директор.

Виктория, порекомендуйте, пожалуйста,  коллегам, с чего начать построение системы финансового управления и внутреннего контроля в компании?

В первую очередь при построении системы внутреннего контроля требуется провести анализ для сопоставления краткосрочного и долгосрочного эффекта от внедрения той или иной составляющей системы и от изменений бизнес-процессов с затратами ресурсов (времени, денежных средств, человеческих ресурсов и т. д.) и усложнением системы управления предприятием, то есть повышением трудоемкости соответствующих бизнес-процессов. Изучив результаты анализа, нужно внедрять только те изменения, где усложнение системы не превалирует над эффектом.

Беседовала
Снежана Манько,
главный редактор журнала
«КФО. МС»