"Финансовый директор должен смотреть вперед". Интервью

Баранова Наталья Ивановна, Executive MBA, финансовый директор группы компаний «ИНВИТРО»

Журнал "Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты" № 5/2016

О развитии бизнеса в кризисные времена, управлении валютными рисками, отчетности по сегментам, программе лояльности, функциях финансового директора в ближайшие годы мы поговорили с Натальей Барановой — финансовым директором группы компаний «ИНВИТРО».

Наталья, Вы пришли в компанию «ИНВИТРО» 13 лет назад, в 2003 году, главным бухгалтером. Позднее перешли на должность финансового директора. Как развивалась финансовая функция в компании в этот период, что удалось сделать?

Мы создавали финансовую функцию с нуля. В 2003 году компания была уже немаленькая: пять медицинских офисов, сто человек персонала, корпоративные клиенты. В подчинении у меня было пять бухгалтеров, и по итогам 2003 года нам нужно было впервые пройти обязательный аудит и выпустить проаудированную национальную отчетность. Аудиторы, посмотрев на состояние учета, отказались выражать свое мнение, сказав, что проверять нечего, так как бухгалтерского учета по факту в компании не существовало. В 2004 году мы занимались восстановлением бухгалтерского учета за 2003 год, параллельно настраивали и вели учет операций 2004 года. Аудиторское заключение за 2003-й я получила 25 декабря 2004 года. Как сейчас помню.

Получается, что мы с нуля создавали в компании бухгалтерскую службу и сначала развивали финансовую функцию в рамках бухгалтерии. Например, управление денежными потоками, взаимодействие с банками, привлечение финансирования и т. д. В 2009 году мне предложили перейти на должность финансового директора.

В наследство от предыдущего финансового директора мне достался экономический отдел, состоящий из двух человек, которые делали очень простую управленческую отчетность в ручном режиме в MS Excel. Юридически мы тогда еще не были группой (было одно юрлицо). С тех пор мы, конечно, очень сильно выросли. И этот рост требовал соответствующих изменений в струк­туре финансовой службы.

Сейчас у нас в финансовом департаменте есть экономический отдел, внутри него — группа МСФО. Есть отдел финансового планирования и бюджетного конт­роля, бухгалтерия. Также появилась служба внутреннего аудита в составе финансового департамента. А еще — юристы, которые исторически у меня в подчинении.

Как юристы оказались у Вас в подчинении?

Когда я пришла в компанию, юристов не было. В сложных случаях мы пользовались аутсорсингом, договорная работа как таковая не велась. Поскольку у меня есть высшее юридическое образование, я эту работу замкнула на себя. Через полтора года мы наняли в штат первого юриста, работавшего под моим руководством. Позднее образовался отдел, который так и остался у меня в подчинении. Бухгалтерия, экономисты и юристы в нашей компании работают совместно в тесном сотрудничестве по всем бизнес-проектам. «Коллаборация» — модный термин. У нас это действительно работает!

За эти годы компания разрослась от одного юридического лица, у которого была индивидуальная отчетность, до полноценной группы. Сколько сейчас компаний в группе?

Сейчас в группе около 40 юридических лиц. Операционный бизнес ведется в четырех странах. Плюс еще огромный пул франчайзи, которые исчисляются сотнями. Я как финансовый директор группы отвечаю за бухгалтерскую, налоговую и управленческую отчетность, за отчетность по МСФО, а также за аудит — внешний и внутренний.

За это время мы внедрили полноценное бюджетирование, подготовку отчетности по МСФО. Автоматизировали бухгалтерию, бюджеты, управленческую отчетность, частично МСФО. Сейчас занимаемся методологией сегментной отчетности.

Что для Вас как для специалиста было самым сложным?

Сложно было перейти с роли главного бухгалтера на позицию финансового директора. Я люблю учетную деятельность как процесс, результат которого мне понятен. В бухгалтерии я чувствовала себя как рыба в воде, а экономика от меня была далека и, честно говоря, я не планировала уходить из бухгалтерского учета. Когда мне предложили стать финансовым директором, я сначала отказалась. Но Александр Юрьевич Островский, который тогда был генеральным директором компании, убедил меня принять это предложение. И это был выход из зоны комфорта!

На тот момент я не сталкивалась на практике ни с бюджетированием, ни с управленческой отчетностью, а больше всего меня пугал анализ хозяйственной деятельности. Бухгалтер — это человек всегда консервативный, человек, который всегда смотрит назад, он работает с прошлым. Финансовый директор должен смотреть вперед, это другой угол зрения. Я очень сильно сомневалась в своих способностях.

Когда Вы поняли, что все получилось?

Года через полтора. Нужно было много прочитать о современных методах управления экономикой, ведь экономическое образование было получено еще в советское время. Также я пошла учиться в Высшую школу экономики на Executive MBA, чтобы понимать: бизнес — это о чем? Главный бухгалтер ведь не мыслит вопросами бизнеса и акционеров, его задача — зафиксировать то, что уже случилось, и сдать отчетность. Нужно было поменять мышление. У нас в корпоративном университете есть штатный психолог, которая занималась со мной специально, помогая максимально быстро адаптироваться к новым задачам.

По итогам 2015 года Вы получили премию «Финансовый директор года», это уже общественное признание в профессии. В какой номинации Вы победили?
Для меня эта премия стала приятной неожиданностью. Вручили ее мне «Как самому экономному финансовому директору», который умудряется в кризис вести компанию без внешнего финансирования, без внешних заимствований.

То есть компания развивается за счет собственных финансовых средств?

Да, это так. Мы закончили 2014 год с коэффициентом «Долг/EBITDA», равным нулю, и 2015-й год тоже. И сейчас у нас такой же коэффициент в отчетности по итогам 1-го квартала.

Это операционная прибыль или прибыль, накопленная с прошлых лет?

Это операционная прибыль.

То есть кризис на вас не сильно повлиял?

Кризис влияет, и нужно признать, что это первый кризис, который отражается на финансовых показателях в нашей отчетности. Сейчас мы фиксируем это на уровне оперативно-управленческой отчетности. Во-первых, снижается спрос. Во-вторых, в 2015–2016 годах мы увидели появление эластичности спроса по цене, которой у нас ранее никогда не было. Изменение цены приводит к изменению поведения покупателя. Ранее во всех расчетах и прогнозах мы использовали коэффициент эластичности, равный нулю. Какой он сейчас — пока рано судить, поскольку недостаточно статистики, но это уже не ноль.

Для нас очевидно, что основным фактором эластичности спроса в нашей отрасли является уровень платежеспособности населения. Хотя надо признать, что наш рынок все равно менее эластичен, чем ряд других потребительских рынков.

Для вашего бизнеса характерны закупки импортного сырья и материалов? Насколько сильно ослабление рубля повлияло на бизнес?

Мы делаем закупки на российской территории, в рублях, но закупаем импортное сырье. Ослабление рубля очень повлияло на нас. В лабораторной диагностике импортозамещение, по крайней мере в лаборатории нашего масштаба, пока невозможно. В России на сегодняшний день, к сожалению, нет технологий, которые позволили бы качественно и стабильно работать таким большим лабораториям, как «ИНВИТРО».

Вы как-то управляете валютными рисками? Например, с помощью хеджирования.

Нет, хеджированием мы не занимаемся. Мы ведем переговоры с поставщиками. За 2014–2015 годы нам удалось большое количество контрактов перевести в рублевую зону. Со многими поставщиками удалось договориться об удержании фиксированного курса в определенном коридоре валют, что позволяет управлять закупками и получать ожидаемую цену входного сырья. Практически для всех поставщиков мы являемся ключевым клиентом по объему закупок в России. Кроме того, наша политика работы с поставщиками основана на долгосрочном сотрудничестве, а значит, контрагенты также заинтересованы в стабильности нашего бизнеса, поэтому нам удается договариваться о том, чтобы курсовые разницы разделить между собой.

И тем не менее за последние годы маржинальность снизилась?

Конечно. В конце 2013 года мы рассчитали, что у нас валютные риски на годовом периоде могут понизить EBITDA margin на 1,5–2 %. Мы провели ревизию валютозависимых и валютонезависимых статей в нашем бюджете, разработали определенный план мероприятий. В результате его реализации нам удалось минимизировать убытки по курсовым разницам и снижение EBITDA margin только на 1 %.

Перейдем к задачам, которые сейчас стоят перед Вами в учетной области. Из того, что я услышала, это отчетность по сегментам?

У компании есть стратегическая задача: выйти за пределы отрасли лабораторной диагностики. Мы останемся медицинской компанией, однако будем заниматься не только лабораторной диагностикой, но и дру­гими видами медицинской деятельности. Акционерам интересно понимать рентабельность каждого направления, знать, насколько хорошо развиваются направления, виды медицинской деятельности. Поэтому мы пришли к тому, что для нас сегмент — это матрица: география и продуктовые линейки.

Географический сегмент — это очевидная конструкция. А вот со второй стороной матрицы, укрупненной продуктовой линейкой, все не так очевидно. Лабораторная диагностика — это первый вид продукта. Второй вид продукта — это рентгенология и функциональная диагностика. Третий вид продукта — это ветеринарное направление (новый проект, который мы открыли совсем недавно).

Сейчас формулируется методология: как мы данные по этим сегментам будем класть в учетную систему (бухгалтерам нужно задачу поставить: что и как фиксировать) и как потом будем их оттуда забирать для подготовки отчетности. От того, насколько качественно бухгалтеры обработают первичную информацию по нашей методологии, во многом будет зависеть сегментная отчетность.

Расскажите о программах лояльности, которые группа «ИНВИТРО» сейчас внедряет.

У нас долгое время применялась и до сих пор существует классическая дисконтная программа. Это обычная пластиковая карточка, на которой указан процент скидки. Информация по такой карточке не персонализирована, не позволяет собирать маркетинговые данные о клиентах, чтобы предложить им лучшие услуги.

Было решено заменить дисконтную программу на более современную — бонусную: накопленные бонусы клиенты могут обменять на товары и услуги компании. Когда мы подошли к решению этой задачи вплотную, оказалось, что нет софта, который бы реализовывал наши пожелания. На рынке мы нашли несколько приблизительных решений, которые нужно было дописывать. Мы устроили открытый конкурс и выбрали подрядчика. Начался проект внедрения. Осенью 2015 года запустили первый пилот в России — в Кабардино-Балкарской Республике. По итогам 2015 года этот пилот был признан успешным. С 2016 года у нас ведется плановое подключение всех российских офисов к программе лояльности, которое должно завершиться к июлю 2016 года.

Какова цель этой программы? Повысить лояльность клиентов, увеличить продажи или сэкономить на маркетинговых расходах?

Целей несколько. Главная — сделать нашу программу лояльности более привлекательной для клиентов, более гибкой, более удобной. Вторая — эффективнее работать с целевыми аудиториями (персонализировать данные, отслеживать статистику, предлагать персонализированные решения).

Учетная функция готова к этим изменениям?

Конечно. Учетная функция была готова первой, еще до того, как были готовы все остальные. Учетная функция в программе лояльности задействована не очень сильно. Бонусы программа сама считает, это автоматизировано. Основная нагрузка лежит на тех, кто сопровождает сам софт.

В конце отчетного периода (квартала) программа формирует отчеты об остатках нереализованных бонусов на заданную дату. В национальном учете это отражается на забалансовых счетах, и бухгалтер больше ничего не делает. Дальше работает группа МСФО: она берет данные с забалансовых счетов и делает простую проводку, корректируя выручку на 70 % от этих неиспользованных баллов.

Когда мы разбирались, как программа лояльности будет отражена в отчетности по МСФО, мы открыли интерпретацию IFRIC 13 «Программы лояльности». Вся методика по данному вопросу сводится к простым формулам: выручка делится на текущую и отложенную исходя из субъек­тивного мнения менедж­мента о будущем использовании бонусов.

Осталось только сформулировать оценку менеджмента относительно того, какая доля этих бонусов будет впоследствии реализована. Мы такую оценку менедж­мента уже имели, поскольку этот показатель учитывали в формуле расчета экономической эффективности проекта. Поэтому в данном вопросе учетная функция задействована по минимуму, чему лично я очень рада.

Наталья, какие задачи Вы видите перед собой на ближайшие два-три года как финансовый директор? На чем Ваше внимание будет сконцентрировано в непростой кризисный период? Что сейчас самое главное?

Мне кажется, что в условиях острого кризиса самая главная задача любого финансового директора — сохранение платежеспособности компании, ее финансовой устойчивости. Основные показатели сейчас — это структура капитала, платежеспособность и ликвидность. А вопросы экономической эффективности и рентабельности в подобных условиях, на мой взгляд, можно отодвинуть на второй план. И это касается не только нашей компании, это применимо в целом к бизнесу, в любой отрасли сейчас должно быть так.

Что касается «ИНВИТРО», то мы, несмотря на кризис, продолжаем развиваться, у нас есть новые проекты, причем довольно масштабные. Передо мной как финансовым директором стоит задача обес­печить финансовые ресурсы для продолжения устойчивого роста. Это непросто, потому что компания работает в той отрасли, где отсутствуют объекты залога. Нам нечего дать банку в качестве гарантий. Мы можем предоставить только свои обороты и репутацию.

Но у банков есть определенные требования к уровню обеспеченности любых кредитов, они вынуждены этому следовать, даже если они понимают, что «ИНВИТРО» — это лидер российского рынка медицинских услуг, обладающий безупречной репутацией. Поэтому нам нелегко привлекать финансирование в больших объемах.

Финансирование для развития?

В лабораторном бизнесе у нас нет задачи по привлечению денег. Этот бизнес развивается сам за счет операционной прибыли и франчайзинговой сети.

А вот новые проекты в области функциональной диагностики, рентгенологии и другие наши проекты на медицинском и сопредельных рынках очень капиталоемкие. Нужны большие деньги на оборудование и запуск, требуются большие инвестиции. Мы уже ведем переговоры с банками, и я думаю, что все получится.

Поэтому в фокусе вот эти две задачи: первая (не только моя, но и всех финансовых директоров) — сохранить платежеспособность и финансовую устойчивость компании; вторая — найти деньги на развитие.

</